Nello sport si scelgono i talenti, perché nelle aziende no?

scritto da il 28 Maggio 2020

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Photo by Jan Huber on Unsplash

Una cosa che si impara praticando sport è che le nazioni che hanno i maggiori successi in una determinata disciplina, sono quelle che hanno una base più ampia di praticanti fra i quali cercare i propri talenti. Questa base ampia genera grande interesse nelle persone, veicolando il lavoro di allenatori e talent scout che ben conoscono i ruoli sportivi e le caratteristiche necessarie per ricoprirli al meglio. Questo tipo di conoscenza permette una ricerca di talenti priva di stereotipi legati a etnie o caratteristiche culturali, bensì basata sulla selezione di capacità tecniche, tattiche e fisiche misurate sulle reali performance e sulle “giocate” di ognuno. Una scelta che valorizza le unicità e le differenze di ogni individuo portando squadre al successo grazie all’unione delle potenzialità dei singoli.

Il mondo del lavoro raccoglie spesso spunti dalla metafora sportiva, ma appare alle volte ancor cieco nell’eliminare alcuni pregiudizi, limitando opportunità di selezione e crescita realmente virtuose e vincenti.

Sebbene appaia evidente che allargare la base di scelta porterebbe ad un naturale aumento dell’opportunità di trovare e crescere dei talenti, i preconcetti sul genere, sull’età, sulle etnie e su innumerevoli altri aspetti, per quanto combattuti in superficie, ancora limitano percorsi aziendali che sarebbero virtuosi per singoli ed organizzazioni.

La comparsa della figura del diversity manager, nata con la responsabilità di ideare, creare e realizzare piani per promuovere il valore della diversità all’interno delle organizzazioni, sembrava poter dar sostegno alla direzione risorse umane anche in questi aspetti. In molte situazioni, per fortuna non in tutte, è però risultata un “nice to have” per l’immagine che fornisce, piuttosto che un ruolo che genera un reale vantaggio competitivo all’organizzazione e alla strategia d’impresa.

Promuovere una cultura dell’inclusione all’interno delle aziende e valorizzare le unicità dei singoli sono obiettivi che impattano contro pregiudizi culturali molto difficili da sradicare; il successo del percorso deve scaturire dalla dimostrata evidenza del vantaggio che una sana cultura della differenza può generare all’interno dell’organizzazione.

E’ compito del diversity manager prendersi la responsabilità di sponsorizzare una puntuale mappatura di ruoli e competenze necessarie per ricoprirli, deve pretendere dalla direzione risorse umane processi di selezione basati su concreti e precisi strumenti di valutazione delle skill individuali che palesino i gap tra il desiderato e l’agito dai candidati, deve diventare lo sponsor del valore delle differenze individuali veicolando percorsi di carriera basati sull’unicità dell’individuo nel ruolo che ricopre. Solo così, facendosi garante delle scelte fatte assieme alla direzione del personale, può superare lo stereotipo di genere o culturale; solo dando evidenza e creando consapevolezza del valore delle scelte fatte può impedire la caduta in pregiudizi ormai obsoleti.

Leggere le differenti caratteristiche richieste per coprire un ruolo e trovare il modo di mapparle nei candidati è l’unica strada, per valorizzare le differenze di ciascuno, per motivare le persone portandole verso un ruolo che appartiene loro, per oggettivare una scelta che ancor troppo spesso risulta solo soggettiva. Questo metodo non è assolutamente nuovo, ma troppo spesso viene trascurato o lascia spazio alle prassi, alle consuetudini e al sostegno di scelte “politiche”.

Con una corretta valutazione e valorizzazione delle risorse la differenza può diventare la migliore amica della diversità. Proprio giocando su un campo differente, quello delle competenze individuali, ed eliminando qualunque altro tipo di scelta apriamo la strada alle affascinanti ed uniche particolarità di ognuno. Solo il legame tra queste caratteristiche ed i ruoli ricoperti sostengono una scelta di merito, una scelta che facilita la motivazione al lavoro condotta dalla maggior semplicità con cui ogni giocatore della squadra raggiunge i propri successi sostenendo quelli del gruppo. Solo riconoscendo davvero il valore dato da queste differenze possiamo superare l’impatto negativo di quelle legate a finti stereotipi e preconcetti.

Pensate che la nazionale di calcio sarebbe arrivata a vincere la coppa nel 2006 con tutti giocatori d’ordine come Cannavaro, De Rossi e Barzagli, ma senza la cattiveria di Gattuso, la magia di Pirlo, la leadership di Buffon, la freddezza nei rigori di Grosso e la guida di un condottiero come Lippi che le sapesse individuare e valorizzare?

Ultimi commenti (12)
  • Cristina |

    La cultura dello sviluppare le diversità deve necessariamente passare prima per il riconoscerle ed accettarle, e poi pure “amarle”. C’è ancora troppa paura, troppa ignoranza e troppi manager che preferiscono dei Mini-Me (come il Dottor Male in Austin Power) perché il primo criterio è la gestibilità e non l’eccellenza.

  • Franca |

    Non siamo ancora pronti per questa figura che dovrebbe lavorare, si’ in sinergia con le figure aziendali, ma essere indipendente e senza condizionamenti nelle scelte. Ancora oggi, laddove e’ stata istituita (solo per dare parvenza di modernizzazione), padroneggia la scelta del potere forte e non del reale merito. Sponsorizzare figure senza spina dorsale affinche’ possano essere manovrate, sembra divenuta la normalita’.

  • Serena |

    Buongiorno Jacopo. Il suo articolo introduce molteplici ed interessanti spunti di riflessione. Dopo 3 anni all’estero in un’azienda che si vanta della internazionalità delle sue risorse ma poi cerca di arginare e isolare quelle più talentuose e complesse da gestire, devo dire che concordo pienamente con lei. Il successo sta nel trovare i giusti elementi, la perfetta amalgama, e nella grande capacità di gestione di tali elementi da parte del mamager o team leader che sia.
    Una squadra composta da elementi “fotocopia” non permette di esplorare tutte le potenzialità disponibili. Purtroppo oggi molti manager non hanno lo spirito, le competenze e quel pizzico di intuito e voglia di mettersi in gioco, necessari per comprendere ed applicare questa strategia.
    Ma, come si dice, la speranza è l’ultima a morire.

  • chicca Pancaldi |

    E’ presto detto: perché i talenti metterebbero in evidenza le mancanze ed inadeguatezze dei superiori, quindi per loro è molto meglio scegliere dei mediocri per continuare a galleggiare… Scusate la franchezza ma è esattamente così!

  • Jacopo Pasetti |

    Buonasera Patrizia, sono contento che sia riuscita ad uscire dal contesto all’interno del quale non si sentiva valorizzata. Sono sicuro che la carica che mette nel suo post la aiuterà nella ripartenza! Ci tenga aggiornati sui nuovi sviluppi e … “in bocca al lupo!”

  • Jacopo Pasetti |

    Buonasera Irene, sicuramente tensioni e difficoltà caratteriali sono un tema difficile da gestire all’interno di un contesto lavorativo. Le assicuro che però lo sono anche nel contesto sportivo. La capacità di veicolare tali difficoltà e tensioni in modo corretto da parte di allenatore e capitano ha consentito a squadre composte anche da giocatori “in guerra fra loro” di vincere mondiali ed olimpiadi. Non è sempre pensabile di poter eliminare ogni frizione fra le persone, ma di sicuro apprendere a gestirle è un obiettivo che un buon manager deve porsi.

  • Jacopo Pasetti |

    Daniele, grazie per la sua riflessione. Ritengo che in un sistema che agevola l’imprenditoria forse più persone proverebbero a fare gli imprenditori, ma il talento non è, a mio avviso, un a caratteristica generalizzata e probabilmente non tutti riuscirebbero ad ottenere risultati. Sarebbe comunque interessante scoprire quali caratteristiche posseggono coloro che riescono nell’imprenditoria…saranno tutte simili o diverse?

  • Daniele |

    Probabilmente chi ha talento, con tutte le problematiche di gestione e controllo….., in un sistema che agevolasse “l’imprenditoria” , troverebbe il proprio naturale sbocco nel costruirsi un sua impresa (mcro o mega che sia!).

  • Irene |

    Alcune realtà aziendali sono ingessate. Ho sei troppo vecchio, o sei troppo istruito, o sei troppo flessibile quindi sai fare tanto ma in modo “piu superficiale” quindi sei troppo poco specializzato. È sempre un troppo qualcosa. Fin quando poi non si finisce per dare la colpa al “non sei al osto giusto nel momento giusto”. Io credo che capacita come “fare da collante all’interno di un gruppo etereogeneo” siano una dote che le aziende sottovalutano. Poi, osservando dall’interno, ci sono gruppi di lavoro che non funzionano per tensioni o difficolta caratteriali.

  • Patrizia Cristallo |

    Buongiorno signor Pasetti, proprio da qualche giorno ho terminato un’avventura assurda in una azienda in cui sono stata “bloccata quasi tre anni”, pagata abbastanza bene ma non “utilizzata” per il solo scopo di essere tolta dal mercato. Tolta dal mercato ma non utilizzata perché forse avrei, con le mie capacità attirato troppe attenzioni su di me? Eppure chi mi conosce sa che promuovo e sostengo il gioco di squadra. Accade ciò perché ormai in alcune aziende si sono persi i valori principali: rispetto per chi ha più esperienza e capacità e spirito di sacrificio. Ci ho messo tre anni a capirlo perché troppo assurdo per essere vero, ma ora che sono fuori è ricominciata una nuova sfida per me: riprendere il mio posto nel mercato del lavoro e tornare a lavorare per aziende serie che comprendono l’importanza e la fortuna di avere nelle proprie file un “fuoriclasse” che non deve essere isolato, bensì utilizzato e integrato nella squadra.