Chi ha tempo per studiare “da leader”, di questi tempi? Oggi più che mai, leader si diventa direttamente sul campo, esprimendo virtù laddove emerge la necessità, e i galloni (forse) seguono. Chissà che questa tendenza non preceda una più generale presa di consapevolezza del fatto che tutta la formazione “comportamentale” – ossia quella che ha come obiettivo il cambiamento dei comportamenti – potrebbe beneficiare di un ribilanciamento a favore di realtà.

Dove fallisce la formazione
Sappiamo infatti che la formazione sta inseguendo da tempo le nuove logiche dell’attenzione dettate dal modo digitale: animandosi, frammentandosi e distribuendosi a piccole dosi per catturare la disponibilità ad apprendere di persone sempre più in overdose di informazioni. Ma questo sembra non bastare e, soprattutto, in tali logiche fatica a trovare spazio la parte esperienziale dell’apprendimento, che in questa area di competenze è l’elemento critico perché i comportamenti cambino con successo.

Si comincia a utilizzare la realtà virtuale: visori di ultima generazione trasportano persone nel metaverso perché possano applicare quanto appreso in modo teorico in situazioni che forniscano feedback cognitivi ed emotivi semi-reali. Sono questi a convincerci dell’efficacia di quel che abbiamo appreso, dandoci lo stimolo necessario a continuare nello sforzo di adottare nuovi comportamenti.

Avendo però sempre meno tempo – e capacità di concentrazione? – per poter ricevere massicce dosi di teoria ed esperire intense esperienze di semi-realtà, i leader di oggi potrebbero diventare i perfetti apripista per un punto di vista diverso e più attuale, come spiega un recente articolo dell’Harvard Business Review dal titolo: “Come sviluppare competenze di leadership quando si è molto impegnati”, la cui estrema sintesi è:

“Le ricerche più recenti dicono che, nello sviluppo della leadership, i programmi strutturati dovrebbero pesare solo per il 10%. Il resto dello sviluppo dovrebbe provenire dalla sperimentazione (70%) e dall’auto-scoperta (20%)”.

Trucchi di apprendimento
Il trucco sta insomma nello smettere di immaginare che debba avvenire tutto “nella” formazione. Abbattere i muri dell’aula, estendendo l’esperienza dell’apprendimento a tutti gli altri momenti della giornata, moltiplica il tempo a disposizione per formarsi. E questo vale in particolar modo per la leadership: non solo la leadership dei manager, ma la leadership “diffusa” in tutte le professioni, ossia la necessità di far fronte e gestire in modo autonomo incertezza, cambiamento e situazioni complesse che si trova ormai in ogni contesto lavorativo. Proprio adesso che non c’è più tempo per formarla, abbiamo infatti tutti bisogno di almeno un po’ di leadership.

Si sposta così la sfida dell’apprendimento dall’aula alla realtà, e questo le consente di restare attiva, superando il rischio di sentirsi dire che “non c’è tempo per formarsi” proprio quando nuove competenze sono più necessarie che mai. Sempre secondo l’Harvard Business Review, tre sono i livelli di allenamento mentale da mettere in moto perché questo avvenga:

10% sensemaking, per comprendere come funzionano le cose (il mondo, il posto di lavoro, le relazioni);

70% experimenting, trasportando i trucchi della teoria nella vita pratica di tutti i giorni e registrandone con autoconsapevolezza gli effetti;

20% self-discovery, per integrare le nuove conoscenze nella propria identità lavorativa.

La regola del 10/20/70 esiste da tempo nell’apprendimento, ma questa prospettiva la rende più concreta, più adatta al dissolvimento dei confini tra i ruoli che stiamo sperimentando con il lavoro ibrido. In pratica, togliendosi il visore 3D dagli occhi e smettendo per un momento di osservare come una simulazione di collega può mettere alla prova la loro capacità di ascolto, i leader troveranno nella propria realtà situazioni perfette per sperimentare applicazioni concrete della teoria appresa.

Con piccoli cambiamenti e con molta auto-consapevolezza, sarà facile accorgersi se un nuovo comportamento ottiene l’effetto desiderato oppure se è necessario aggiustare il tiro. Per far questo, nella fase di sperimentazione i ricercatori suggeriscono di considerare sempre un momento riflessivo, addirittura se possibile di “journaling”: una narrazione della pratica che registri prove ed errori.

La vita come maestra
Se sembra ancora troppo difficile, conclude l’Harvard Business Review, ricordatevi questo:

Pensiamo erroneamente che lo sviluppo della leadership possa avvenire solo sul lavoro. La scienza ci dice invece che i leader più efficaci imparano tutto il tempo e ovunque. Essere un genitore, uno sportivo, un volontario – tutti questi ruoli implicano un elemento di leadership. Pensate a quello che potete apprendere sulla leadership da questi ruoli, fate degli esperimenti comportamentali in altri contesti e poi riflettete su come tale apprendimento si applichi al vostro ruolo lavorativo. Lo sviluppo della vostra leadership sarà così molto più veloce.

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