Nel progettare il rientro al lavoro, stiamo rischiando di cadere in un grande paradosso: riportare le persone in ufficio può voler dire vederle di più, ma comportare il rischio di smettere di vedere tutte le dimensioni di vita che sono comparse nel lavoro da remoto. Quelle dimensioni potrebbero tornare a essere invisibili: ad apparire estranee a quella professionale, elementi di contorno per il prima e dopo ufficio.

La relazione tra vita e lavoro era un problema già prima della pandemia, al punto da parlare normalmente di un bisogno di “conciliare” questi due aspetti, come se il conflitto fosse qualcosa di inevitabile. Ma si trattava di una consapevolezza che stava crescendo in modo lento, incontrando la resistenza di un sistema lavorativo nato “senza famiglia” che, nonostante la famiglia vi sia entrata a pieno titolo da 50 anni con l’ingresso delle donne nel mondo del lavoro, ha continuato a considerarla un’anomalia da curare.

Per cambiare i sistemi che “funzionano” serve uno shock. Senza shock, ciò che c’era già vince sempre sull’incertezza del cambiamento: preferiamo ripetere vecchi errori, anche grossi, al doverne sperimentare di nuovi. Lo shock è arrivato, ma potrebbe non bastare. Il sistema con cui si è scontrato ha strutture potenti e dinamiche resilienti: ancora una volta potremmo preferire tornare ai vecchi errori, così rassicuranti. Le vecchie rigidità ci rendevano stabili. La miopia riduceva la percezione della complessità. Su quei meccanismi sono nate dinamiche di potere che per loro natura faranno strenua resistenza al cambiamento. Scienziati e opinion maker ripetono che “indietro non si torna”. Abbiamo “visto” e non possiamo tornare a essere ciechi.

Ma ci sono almeno due fattori umani che ci fanno correre proprio questo rischio.

Il primo è la fatica: l’incertezza e il senso di urgenza ci spingono in modo naturale verso il già noto. La parola “tornare” ha un che di rassicurante: si torna al sicuro, si torna alla normalità, si torna in ufficio. Se questa fatica la moltiplichiamo per il numero di persone per cui in questi mesi i manager stanno prendendo decisioni, diventa una vera e propria pressione verso la restaurazione. L’alternativa sarebbe ascoltare attentamente sé stessi e gli altri per definire nuovi schemi e fare, così, nuovi errori: errori che oggi sembrano insostenibili perché farebbero traboccare un vaso già colmo di timori.

Ci diciamo che non possiamo permetterci altra incertezza, e i modelli ibridi sono proprio questo: incerti. Se consento l’ibrido, infatti, devo essere pronto a non sapere con certezza che cosa ho davanti. Se una persona non si presenta a una riunione e partecipa da remoto, è ancora motivata? Se non vedo chi c’è e chi non c’è a inizio giornata, che cosa capisco della mia squadra? Se non posso usare i metri di giudizio del presenzialismo, che sembrava impossibile estirpare fino al 2019, come valuto, come comprendo? Ma, come ha detto lo psicologo e professore della Columbia University Tomas Chamorro-Premuzik in un recente articolo su Fast Company:

Non possiamo disimparare quel che abbiamo imparato sulle nostre persone: chi sono fuori dall’ufficio è una parte essenziale di chi sono, punto. Abbiamo l’opportunità unica di reinvitare in ufficio quelle persone tutte intere e accertarci che non solo sentano di appartenervi, ma anche di essere apprezzate per tutto ciò che rappresentano.

Il secondo fattore di rischio è la nostra intelligenza razionale. Questa nostra potentissima capacità ci porta sempre a ottimizzare, a cercare la strada più semplice e diretta, e ci fa cercare e scegliere pedissequamente ciò che è certo. Abbiamo interi sistemi statistici che nascono proprio allo scopo di essere razionali e ridurre a zero il rischio. Ma nessuno più degli statisti sa quanto questo sia impossibile. La sopravvivenza della nostra specie ha potuto contare su un’altra nostra caratteristica, molto più utile ed efficace nelle situazioni di cambiamento e di incertezza (che sono state continue, diverse e complesse per tutti i millenni della nostra storia, nei piccoli come nei grandi eventi). Questa capacità, che tutti abbiamo in modo naturale proprio perché ci appartiene come specie, è l’intelligenza emotiva.

L’intelligenza emotiva è un vero e proprio superpotere e ha due effetti che in queste circostanze sono vitali: ci fa capire come stiamo e ci permette di far stare bene gli altri. L’autoconsapevolezza e la capacità di gestire le proprie emozioni, ma prima ancora di questo di conoscerle e riconoscerle, sono le due leve dell’intelligenza emotiva che ci consentono di mantenere un’idea salda di chi siamo anche mentre cambiamo. La consapevolezza sociale e la capacità di relazione, guidate da quella competenza misteriosa e magica che si chiama empatia e che ci consente di “sentire” come si sentono le persone intorno a noi, ci permettono di comprendere laddove la mente razionale non comprende, e quindi anche in mancanza di informazioni certe o complete.

L’intelligenza emotiva arriva dove quella razionale non arriva. Fidarci di lei (e di noi stessi) ci renderà in grado di tornare a vedere gli altri senza smettere di vederli per tutto ciò che veramente sono, e forse così ci sentiremo più pronti a commettere nuovi errori per cambiare le cose. Tornare indietro, appunto, non si può – ma forse ancora meglio: non si vuole.

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