In un mondo del lavoro attraversato da trasformazioni rapide e continue, cresce l’attenzione verso ciò che permette alle persone e alle organizzazioni di evolvere. Come si può continuare a imparare in contesti complessi? Nel dibattito sull’apprendimento in un contesto in continua evoluzione, la crescita organizzativa è un tema fondamentale.

Se Brené Brown, ricercatrice statunitense nota per i suoi studi sulla vulnerabilità e sulla leadership coraggiosa, al WOBI (World Business Forum) 2025  ha sottolineato quanto l’epoca del leader infallibile e corazzato sia finita, è con Mary C. Murphy che si parla di mentalità e cultura della crescita nelle organizzazioni.

Mary C. Murphy, ricercatrice e docente dell’Università dell’Indiana, è un’esperta a livello mondiale di cultura organizzativa e autrice del libro “La cultura della crescita. Come la nuova scienza del mindset può trasformare individui, team e organizzazioni” (Apogeo, 2024). Il suo lavoro di ricerca amplia quello fatto da una delle docenti con cui si è formata, Carol Dweck, divenuta un punto di riferimento per i suoi studi sulle mentalità fisse e mentalità di crescita (fixed e growth mindset), e lo porta dall’individuo all’organizzazione.

La mentalità della crescita ce l’abbiamo tutti (in potenza)

Ciascuno di noi ha dentro di sé entrambe le dimensioni, quella della mentalità fissa e quella della mentalità di crescita. E’ questo il postulato da cui è partita, nel suo intervento in plenaria, Murphy, che crede sia solo questione di allenare queste due predisposizioni. Il concetto di “mentalità fissa” sottende che talenti e capacità siano caratteristiche innate e immutabili: un approccio che porta a evitare le sfide per paura del fallimento, a leggere gli errori come conferma dei propri limiti. Questo, per le organizzazioni, significa rigidità, bassa innovazione, difficoltà di adattarsi ai cambiamenti.

La mentalità di crescita, teorizzata dalla psicologa Carol Dweck a metà degli anni Duemila, riconosce che competenze e intelligenze si possano sviluppare con impegno e apprendimento continuo. Quella fissa è quella del «si è sempre fatto così», e può prevalere sull’altra se non si è vissuto in contesti, o con una leadership, in grado di stimolare un approccio di crescita costante, che vede l’essere umano in continuo divenire. In potenza, quindi, la mentalità della crescita è possibile attivarla in tutte le persone, e oggi che siamo nell’era dell’intelligenza artificiale, l’urgenza di allenarla è quanto mai evidente.

Dalla mentalità individuale alla cultura organizzativa della crescita 

La professoressa Murphy, in un confronto con Alley Oop, racconta come sia arrivata al suo focus di ricerca sulla cultura della crescita proprio mentre applicava la teoria del growth mindset in una grande organizzazione: si è accorta che i risultati variavano di molto, pur tra persone appartenenti alla stessa azienda. I gruppi interni all’azienda in cui veniva sperimentata questa teoria, diversi per funzione e ciascuno sotto un diverso responsabile, portavano a risultati molto diversi: una leadership diversa alimentava una sottocultura che risultava determinante per il successo o l’insuccesso della teoria del growth mindset. Questa evidenza ha fatto emergere quindi la necessità di osservare non solo il potenziale dell’individuo in termini di mentalità della crescita, ma quello dell’organizzazione e delle diverse sottoculture che la abitano. La cultura della crescita

Le competenze coraggiose in un contesto di crescita: ascolto del feedback, approccio scientifico, abilità da designer

«La sfida più grande per chi è in posizione di leadership – spiega la ricercatrice – è saper accogliere il feedback critico con un modello di risposta aperto, non reattivo e difensivo. Dobbiamo rimettere in discussione le nostre convinzioni. Se non lo fai, non sei pronto a essere un leader nell’era dell’intelligenza artificiale, sei un ostacolo al cambiamento».

Murphy  riprende così il concetto del leader learner, in continuo apprendimento e definisce i nuovi tratti necessari alla nuova leadership: approccio scientifico e abilità da designer per unire la cultura della sperimentazione e della validazione – fondamentale nell’epoca dell’incertezza – e la capacità di ideare programmi che accolgano le persone in evoluzione.

L’organizzazione è come un’orchestra che valorizza diversi talenti

«Molte aziende di successo – spiega Murphy – hanno al loro interno una cultura che favorisce l’ascolto e la partecipazione di tutti: è provato che il miglior prodotto  provenga da una capacità progettuale che tenga in considerazione il maggior numero di variabili possibile, e che queste arrivino più facilmente da un team che sia il più diversificato possibile. È necessario investire nei programmi per leader emergenti e capire quali siano i loro bisogni per non perdere la loro prospettiva dinamica».

Nell’era dell’intelligenza artificiale siamo soggetti ad un’omologazione dei dati, e fare le cose sempre con lo stesso gruppo omologo di persone produrrà sempre gli stessi risultati: il leader in grado di rispondere a questo mondo imprevedibile è quello che si affida all’approccio scientifico e al feedback, una persona capace di creare un ambiente in cui l’umanità prospera. E con essa prospererà il business.

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