Quando Maurizio è entrato in ufficio, due colleghi hanno notato la sua grande borsa di pelle, quasi una valigia, e gli hanno chiesto se stesse partendo. Non stava partendo: aveva solo tante cose da portare con sé, e ci hanno riso su. Conversazioni che segnalano che tra di loro “si vedono”: nonostante la distanza di questi mesi, nonostante sia il giorno numero 278 (più o meno) della nostra difficile convivenza con il Covid, e nonostante in ufficio la pressione sui risultati sia alta e la sensazione di allarme sempre presente… Nonostante tutto, questi ragazzi (tutti tra i 30 e i 40 anni) hanno ancora la presenza e l’attenzione per vedersi l’uno con l’altro. E’ una notizia da festeggiare, mentre da più parti emerge la fatica di questo interminabile “ultimo miglio”.

“Durante la prima ondata, la resilienza personale nasceva da una risposta psicologica di tipo emergenziale che viene definita “arousal” (eccitazione). Uno shock, una minaccia improvvisa, situazioni di grande incertezza ci mettono in stato di allerta e ci fanno attivare risorse profonde: adrenalina, spirito combattivo, tener duro”, spiega la psicologa Merete Wedell-Wedellsborg sull’Harvard Business Review.

Come si traduce, invece, il prolungato stato di affaticamento che le persone stanno sperimentando oggi: che effetto sta avendo sula nostra salute mentale ed emotiva? Fino a che punto è possibile spostare l’attenzione su soluzioni pratiche e immediate, lavorando “in emergenza” e ignorando l’assottigliarsi della nostra capacità di dare un senso a quel che avviene e, soprattutto, a quel che facciamo?

Pensiamo alla famosa Piramide di Maslow: il concetto del senso – ascrivibile a quello dell’auto-realizzazione, che è l’apice della piramide – emerge diversi strati dopo i bisogni fisiologici e quelli relativi al sentirsi al sicuro, e solo dopo aver soddisfatto il bisogno di appartenenza.

Possiamo continuare a “fare”, e lo abbiamo dimostrato: da maggio 2020 8 milioni di persone lavorano da remoto, la macchina non si è mai fermata. Avendo però smesso di trarre energia dall’emergenza immediata, non potendo più contare sull’adrenalina, che cosa orienta e dà impulso al nostro fare? Né l’azione immediata, né il risolvere problemi, né la capacità di pianificazione o di gestione, competenze e possibilità considerate al centro della nostra capacità di continuare a lavorare oggi, sono attività in grado di ripristinare il nostro universo di senso.

Nelle aziende è un tema ben noto: da quando il lavoro umano ha iniziato a distinguersi chiaramente da quello meccanico, rivelando l’incredibile potenziale creativo (e produttivo) dei lavoratori della conoscenza, il fatto che le persone sappiano perché fanno quello che fanno è un imperativo che va ben oltre un tema etico – un obiettivo di non facile realizzazione. Il cosiddetto “engagement” delle persone, che “scientificamente parlando, prende forma dalla combinazione di due fattori psicologici: l’attenzione e l’assorbimento”, si traduce infatti in preziosa motivazione e anche, se possiamo usare questa parola, in “fedeltà”.

Un alto livello di engagement è il miglior indicatore della salute nel rapporto tra azienda e lavoratori, perché anche l’engagement si trova nella parte alta della piramide di Maslow e compare solo quando tutto il resto funziona. E, in buona parte, dipende proprio dal senso che le persone danno al proprio lavoro.

Come evitare dunque che un prolungato focus sulla parte bassa di ciò che ci spinge a fare le cose ci faccia perdere di vista il senso di ciò che facciamo? E in che modo questo si collega alla nostra capacità di “vedere” gli altri?

“La capacità di resilienza nella seconda ondata è una storia completamente diversa, perché dipende dalla resistenza piscologica. E la resistenza psicologica poggia su schemi emozionali profondi, che dipendono dalle nostre storie ed esperienze personali”, continua Wedell-Wedellsborg.

Si tratta insomma di ritrovare la nostra storia dentro a questa storia. Trovare il proprio posto di agenti nel caos e nel cambiamento, affrontando a muso duro la sensazione di strisciante impotenza che a questo punto appare fisiologica e persino giustificata. Alzare lo sguardo – gesto che raramente siamo invitati a fare nell’emergenza, e che ci fa anche un po’ paura – per ritrovare il nostro personale orizzonte di senso. Alzare lo sguardo e accorgerci che intorno a noi ci sono delle persone che hanno bisogno di fare lo stesso: hanno bisogno di sapere che tutto questo ha un senso. Secondo Wedell-Wedellsborg, questo risultato richiede la combinazione di due ingredienti:

1) in primis compassione e vicinanza, ma anche “contenimento” del senso di impotenza: le persone non riprenderanno forza se non sapranno che la loro forza è necessaria. I leader devono quindi saper chiamare alle armi le proprie persone, mentre dimostrano di saperle vedere e comprendere, e di saper condividere con loro incertezze e fatiche;

2) al senso dell’urgenza va affiancato al più presto quello dell’importanza, perché stiamo vivendo un momento storico, che porta con sé la possibilità di fare enormi cambiamenti. Possiamo scegliere se accontentarci di ciò che risolve subito, ai minimi termini, oppure aspirare a contribuire a trasformazioni importanti: per le nostre aziende ma anche per il mondo intero. E’ una possibilità che appartiene a ognuno di noi, e che da sola dovrebbe bastare a riattivare l’adrenalina necessaria per percorrere quest’ultimo tratto di strada abbracciandone in lungo e in largo opportunità e responsabilità.

Se e come lo faremo, sarà la storia dopo di noi a dirlo. Ma questa, adesso, è la nostra storia, è il nostro momento: forse saperlo potrebbe contribuire a riattivare la nostra adrenalina?