Per le professioniste che puntano ai vertici, la strada verso il top continua a mostrarsi piena di ostacoli. Rispetto agli uomini, anche se preparate e pronte a prendersi le responsabilità di guida, quelle che aspirano a posizioni di comando si confrontano con una riduzione dell’impegno per la parità e per la promozione dei loro talenti nelle aziende. E con il persistere di pregiudizi sociali sull’efficacia della leadership femminile. Condizioni che in alcuni casi le portano a fare scelte differenti.

A confermare la situazione, da una parte, le rilevazioni dell’ultimo rapporto “Women in the Workplace” di McKinsey e LeanIn.Org. Gli aggiornamenti di febbraio segnalano un raffreddamento del supporto alla promozione delle donne ai vertici nelle imprese statunitensi. Mentre constatano anche la crescita del divario tra le ambizioni delle professioniste e dei professionisti. Per quanto siano altrettanto dedite a crescere, le leader appaiono (in generale) meno interessate a fare passi in avanti per salire verso lo step di carriera successivo.

Se si guarda poi alla fiducia riposta nelle donne al potere, i dati del Reykjavik Index for Leadership, illustrano un persistere generale di bias di genere. L’edizione dell’indagine appena pubblicata integralmente, riconferma infatti una quota media di 68 punti* tra i Paesi del G7 (su una scala dove 100 rappresenta una visione sociale paritaria sull’idoneità alla leadership). In stallo rispetto allo scorso anno ma al valore minimo dal 2018.

Non possiamo certo negare il fermento innescatosi negli anni che vede ancora in crescita il numero di quelle che arrivano a occupare posizioni di comando. Senza dimenticare poi che si è arricchita la coorte di giovani preparate per muoversi sulla scala verso i vertici da qui ai prossimi decenni. E che, inoltre, le imprese in Europa, grazie anche all’entrata in vigore di certe regole nazionali o sovranazionali** che impongono certi standard, hanno dovuto ampliare il pool di talenti a cui attingere nel momento di scegliere nuovi leader.

Chiaramente non siamo però di fronte a un punto di svolta decisivo. O al consolidarsi di prassi stabili che immettono un numero sufficiente di profili tale da bilanciare, per esempio, già le shortlist dei candidati a ruoli apicali.

«Non c’è ancora un flusso continuo» commentava Paola Caburlotto, senior partner in Chaberton Partners, società internazionale di advisory, executive search e management search, in dialogo con Alley Oop proprio per discutere di donne ai vertici. «Serve maggiore abitudine a sperimentare», anche dal lato delle imprese. «E questo richiede un cambio veramente forte di mindset», di mentalità.

A cui si affianca una riduzione delle percentuali di professioniste che, per esempio, occupano posizioni manageriali –  ruoli importanti perché sono questi spesso i passaggi da affrontare per poi salire al top. Per dare qualche parametro, possiamo ricordare i numeri raccolti dal più recente LinkedIn Economic Graph per l’Italia. Se le manager di primo livello sono il 36,1%, le senior arrivano al 35,6%, mentre scendono al 30% le vice presidenti. Sono poi solo il 26,7% del totale le donne in posizioni C-suite (Ceo, Cfo, Coo…).

Le donne ci sono, ma gli ostacoli anche – la parola dell’esperta

In Italia, dove persiste uno dei livelli più bassi di fiducia nelle capacità delle donne di guida di imprese o istituzioni – con 66 punti il Bel Paese resta sotto la media del G7 – e con una presenza femminile nei c-level, la situazione sembra in stallo. Ma davvero non ci sono alternative concrete per sviluppare e rinforzare la partecipazione delle donne ai vertici?

Secondo Caburlotto bisogna partire dal rendersi conto della difficoltà attuale «a far passare il concetto di meritocrazia, cioè: vinca il migliore» dei talenti a disposizione. Poi prendere atto della realtà dei numeri su cui si può intervenire. «Il fatto che solo il 7% delle donne arrivino ai vertici è un dato importante. È una responsabilità condivisa da tutti coloro che partecipano a queste scelte, a partire da chi, come me, fa questo lavoro. Da anni mi pongo l’obiettivo di portare il 50% di candidature femminili nelle shortlist. Sono al 48% di media, di cui sono molto soddisfatta. Nei settori di cui mi occupo — financial institutions e servizi professionali — inserire candidature femminili nelle shortlist per posizioni apicali è molto difficile. Si tratta ancora di contesti fortemente maschili, che faticano ad affidare alle donne ruoli di responsabilità».

Lo confermano, per esempio, le rilevazioni McKinsey, lo scorso anno nel solo settore bancario le donne ricoprivano meno di un terzo delle posizioni di vicepresidente senior o ruoli dirigenziali di alto livello. Questo nonostante le imprese con oltre il 30% di presenza femminile ai vertici abbiano più probabilità di ottenere risultati finanziari migliori delle altre.

Guardando all’Italia, è tutto immobile? Non proprio. «Anche per motivi legati alla sostenibilità. Se guardiamo all’indice, vediamo che l’Italia si muove in modo abbastanza lineare: non ci sono grandi crescite, ma nemmeno grandi cali. Per ora, però, resta soprattutto una questione individuale. Donne in grado di assumere ruoli di responsabilità ce ne sono. Non riscontro particolari resistenze nella fase della scelta: quando queste candidature vengono presentate, il cliente è generalmente aperto». Ma la situazione non è certamente paragonabile per tutti i settori. Anche perché chiaramente nel bel Paese persistono forti barriere culturali. Specialmente in certi campi.

La stessa Caburlotto lo conferma: «Ci sono ambiti in cui è più difficile individuare candidature femminili per posizioni apicali, soprattutto nelle Stem, ma anche in gran parte del mondo finanziario. Le donne sono ancora poche e spesso fanno scelte diverse. In alcuni casi, i percorsi di carriera restano rigidi, molto duri e difficili da sostenere nel lungo periodo. Anche se oggi certi aspetti sono più accettati, vedo che crescere in alcuni ambienti è ancora davvero complesso e richiede una presenza costante».

Una difficoltà che scoraggia le donne anche di talento, quelle che sanno di avere le competenze adatte? «C’è maggior coscienza del proprio valore», concorda la senior partner Chaberton Partners. Ma per molte gli ostacoli sono insormontabili. Allora «cambiano. Non continuano a combattere all’interno della stessa filiera. Se non sono supportata o se vedo che c’è qualcosa che mi disturba o non mi piace, resisto un po’. Poi lascio. Anche perché il mercato mi consente di farlo».

La consapevolezza del proprio talento ma la fatica ad affermarsi

La consapevolezza delle proprie capacità e di una preparazione adeguata porta alla ricerca di circostanze più premianti. Ma, secondo Caburlotto «gli ambienti più accoglienti, quelli che permettono alle ragazze di crescere e trovare spazio, devono anche essere capaci di sostenerle. Quando questo non accade, la delusione è inevitabile. Questa è, secondo me, la grande differenza rispetto a vent’anni fa: allora c’era una resistenza molto più alta, quasi una forma di auto-flagellazione, nel sacrificarsi per difendere il lavoro. Oggi, invece, se una ragazza si accorge di non riuscire a esprimersi, tende ad andare oltre: non resta a soffrire. E non dimentichiamolo: ancora adesso, spesso, il talento di una donna dà fastidio».

In Italia, «e qui vengo a una nota spinosa», un altro grande problema rimane la fuga dei talenti – uomini e donne. Se ne vanno verso altri Paesi attratti da migliori condizioni. «Anche quei profili che potrebbero arricchire il pool, preferiscono opportunità fuori confine». Per quanto l’evoluzione non sia del tutto ferma, comunque nel bel Paese la cultura sembra continuare a remare contro. E diventa più facile andarsene, provare ad andarsene invece che restare.

Senza che intervenga qualche cambiamento sostanziale non sembra ci sia molto scampo: siamo davanti a una valanga inarrestabile. Per questo diventa imprescindibile un avanzamento doppio. Sostiene Caburlotto: «Le donne si devono preparare – e si stanno preparando. Ma l’industria in generale deve ancora digerire una maggior presenza delle leader».

Ricordiamo intanto come le donne nei cda «hanno preso una posizione interessante. E la prenderanno sempre di più. La donna imprenditrice che potrà avere più spazio nei cambi generazionali», a partire, per esempio, nelle imprese familiari – che rappresentano un valore considerevole nel bel Paese. O ancora «l’investitrice. Tutte figure che stanno incominciando a vedere il rischio in modo diverso. A vedere il denaro in modo diverso». Insomma, tutto considerato ci troviamo allora in un’epoca di passaggio. Di cambio di prospettive e di atteggiamenti anche già rispetto alle carriere possibili.

Secondo Paola Caburlotto però «non è il momento per fare guerre femminili. Non è il tempo di parlare solo di conflitto», di scontro. «Siamo brave e dobbiamo dare segnali continui.
Mi sono convinta negli anni che a un certo punto non è neanche più una lotta. Diventa un’abitudine. Ma serve una costruzione più lenta».

Il consolidamento di un percorso che, passo passo, possa portare davvero a un cambiamento solido e duraturo?

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* Un punteggio di 100 descrivere una società in cui si ritiene gli uomini e le donne parimenti adatti a ricoprire posizioni di leadership in qualsiasi campo e settore.

** Per ricordare gli esempi più significativi: in Italia dalla legge Golfo-Mosca del 2011 alla certificazione di genere. In Europa, un po’ proprio spinto dall’esempio italiano, la legge francese Rixain del 2021 e la direttiva europea sulle quote di genere del 2022.

*** Secondo il “Rapporto di primavera 2026” di Confindustria, tra il 2019 e il 2023 sono emigrati 190mila giovani tra i 25 e i 34 anni. Di cui oltre la metà laureati.

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