Appena una persona su cinque nel mondo è coinvolta dal proprio lavoro. L’Italia fa ancora peggio, con un tasso di coinvolgimento che si ferma all’11 per cento. È una questione etica, ma anche economica: il calo dell’engagement registrato nel 2025 ha comportato una perdita stimata di circa 10 trilioni di dollari in termini di produttività, pari al 9% del Pil mondiale, si legge nell’edizione 2026 dello State of the Global Workplace di Gallup.

I numeri del mancato coinvolgimento raccontano molto più di una crisi motivazionale individuale: esprimono una difficoltà profondissima delle organizzazioni, alimentata dal progressivo indebolimento dei legami tra leadership e capitale umano e dalla ridefinizione stessa del senso del lavoro.

Europa ultima per coinvolgimento

Il quadro europeo risulta particolarmente critico rispetto alla media globale. Solo il 12% dei lavoratori e delle lavoratrici europee si dichiara “impegnato sul lavoro”, mentre il 73% non si ritiene coinvolto e il 15% si definisce “attivamente disimpegnato”. I dipendenti poco coinvolti, in particolare, non sono psicologicamente legati alla propria azienda, a cui non dedicano né energia né passione.

Chi è attivamente disimpegnato, invece, non solo è insoddisfatto, ma è anche risentito perché ritiene che le proprie esigenze non vengano soddisfatte, di conseguenza agisce contro la propria organizzazione. In Italia, il coinvolgimento è ancora inferiore rispetto al trend europeo e si ferma all’11%. Ma per quanto possa sembrare basso, è pur sempre in crescita rispetto allo scorso anno.

Supera il 51% lo stress percepito dalle lavoratrici e dai lavoratori italiani (più alto della media europea pari al 39%), mentre la tristezza quotidiana e la rabbia si posizionano rispettivamente al 22% e all’11%. Ma le emozioni negative non risiedono solo in Italia: risultano alte in tutto il mondo, superando finanche il periodo pre-pandemico e suggerendo l’emergere di un equilibrio emotivo più fragile.

In particolare, il 40% dei dipendenti a livello globale ha detto di aver vissuto una condizione di stress per gran parte della giornata precedente all’intervista (per le donne si sale al 43%); il 23% ha provato tristezza, il 22% rabbia e solitudine. Quando i dipendenti percepiscono il proprio lavoro come intrinsecamente gratificante e utile per gli altri, invece, il loro livello di benessere aumenta.

Le difficoltà ai vertici delle organizzazioni

Sono i leader a sperimentare una maggiore incidenza di emozioni negative, con livelli più alti di stress rispetto al resto della forza lavoro (+7 punti), maggiore rabbia (+12), tristezza (+11) e solitudine (+10). La leadership, in altre parole, garantisce maggiore autonomia e visibilità, ma comporta al tempo stesso isolamento sociale e pressione. Quando i leader sono coinvolti da ciò che fanno, invece, dichiarano di sentirsi più appagati non solo sul lavoro, ma anche nella vita (+14% di soddisfazione). Ma questa dinamica sembra essere sempre più rara.

Negli ultimi anni, infatti, si è drasticamente ridotto anche il coinvolgimento dei manager: dal 2022 a oggi si registra un calo complessivo di 9 punti percentuali, con la contrazione più evidente tra il 2024 e il 2025, quando la quota di manager coinvolti è scesa dal 27% al 22%. Un cambiamento che produce effetti a catena. Quando il livello di engagement dei responsabili diminuisce, tende a ridursi anche quello dei collaboratori, con un impatto diretto sulla qualità del lavoro quotidiano e sulla capacità delle organizzazioni di sostenere trasformazioni complesse.

È un’indagine del Mit di Boston, nello specifico, a dimostrare che manager coinvolti aumentano del 30% la produttività complessiva: una quota sorprendentemente elevata se si considera che la produttività viene spesso associata all’innovazione tecnologica. Il dato suggerisce invece che sebbene la tecnologia possa accelerare i processi, sono le persone a renderli davvero sostenibili. La disaffezione dei manager rispetto al lavoro, in ogni caso, sarebbe evitabile adottando migliori pratiche di people management: secondo il rapporto Gallup, le organizzazioni che seguono questa strada, hanno il 79% dei manager in più coinvolti dal proprio lavoro, quasi il quadruplo della media globale.

L’AI non aumenta la produttività

Questo quadro assume una rilevanza ancora maggiore se letto alla luce della diffusione dell’intelligenza artificiale. Negli ultimi anni, le organizzazioni hanno investito ingenti risorse in nuove tecnologie, con l’aspettativa di aumentare l’efficienza e migliorare le performance. Ma i manager sono fondamentali per la percezione del valore dell’IA da parte dei dipendenti. È sempre il Mit, infatti, a rilevare che, nonostante le aziende abbiano investito circa 40 miliardi di dollari nell’integrazione dell’AI, il 95% delle organizzazioni non ha riscontrato alcun impatto misurabile sui propri profitti.

Un sondaggio del National Bureau of Economic Research condotto su quasi 6.000 dirigenti a livello globale ha confermato che per l’89% del campione l’AI non ha generato alcun effetto sulla produttività del lavoro. Secondo i dati della stessa Gallup, solo per il 12% dei dipendenti l’IA ha trasformato il modo in cui viene svolto il lavoro nella propria organizzazione.

Il nodo centrale non è dunque tecnologico, ma organizzativo. L’efficacia dell’intelligenza artificiale dipende in larga misura dalla capacità dei manager di guidarne l’adozione e di integrarla nei processi quotidiani. Nelle organizzazioni in cui i responsabili sostengono attivamente l’uso di questi strumenti, le persone mostrano una maggiore disponibilità a sperimentare nuovi modelli operativi. In questo senso, il livello di coinvolgimento può essere letto come un indicatore della predisposizione al cambiamento: le organizzazioni con dipendenti più coinvolti tendono ad affrontare meglio le trasformazioni e a tradurre l’innovazione tecnologica in risultati concreti.

Migliora (a sorpresa) il benessere

Questo scenario si accompagna a un elemento apparentemente contraddittorio, ma comune a tutto il campione: nonostante il basso coinvolgimento, il benessere percepito mostra segnali di lieve miglioramento. Nel 2025, a livello globale, la quota di persone che si definisce in una condizione di benessere elevato è passata dal 33% al 34%, con incrementi particolarmente evidenti in alcuni territori, tra cui l’Europa.

Un trend che riguarda anche l’Italia dove una persona su due tra le intervistate sostiene di avere aspettative positive rispetto al proprio futuro professionale, tanto da ritenerla una fase favorevole anche per affrontare un cambiamento lavorativo.  A guidare la lista dei Paesi più ottimisti sono il Sud-Est asiatico, l’Australia e la Nuova Zelanda, mentre Stati Uniti e Canada sono fanalini di coda.

Il paradosso del coinvolgimento

Il report fa emergere un paradosso: mentre cresce l’attenzione verso l’intelligenza artificiale e la digitalizzazione, si riduce la qualità del rapporto tra persone e lavoro. Le aziende investono sempre più in strumenti, ma non sempre nella capacità delle persone di sentirsi parte dell’organizzazione. Eppure, proprio la qualità delle relazioni rappresenta una delle leve più potenti per sostenere la produttività nel lungo periodo. Una variabile economica strategica, strettamente connessa alla capacità delle imprese di innovare, adattarsi e crescere. Per questo, la vera sfida dei prossimi anni sarà profondamente culturale, per sviluppare modelli di leadership e organizzazione capaci di mantenere vivo il legame tra persone e lavoro in un contesto di cambiamento continuo.

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