Il “soffitto di cristallo” resta una realtà tutt’altro che superata, nonostante le novità normative degli ultimi decenni in tanti Paesi occidentali. Nelle fasi di crisi tende poi a riproporsi sotto nuove forme. È la lettura offerta da Michelle Ryan, tra le massime studiose delle dinamiche di genere nel lavoro, secondo cui la maggiore presenza femminile ai vertici in tempi turbolenti rischia di trasformarsi in una trappola: le donne vengono chiamate a guidare organizzazioni già in difficoltà, con probabilità più alte di fallimento e conseguente rafforzamento degli stereotipi.

In questo quadro, la rappresentanza resta un passaggio imprescindibile, anche attraverso strumenti controversi come le quote di genere, che – evidenzia Ryan – non alterano il merito ma correggono squilibri strutturali. Tuttavia, il vero nodo è più profondo: senza un cambiamento delle culture organizzative e delle regole del gioco, dai criteri di leadership ai sistemi di valutazione e ricompensa, il rischio è continuare a “aggiustare le donne” invece di trasformare contesti ancora segnati da logiche escludenti. Un cambiamento che, per essere efficace, deve estendersi oltre il perimetro aziendale, intervenendo anche su politiche sociali e modelli culturali capaci di incidere sulle disuguaglianze di partenza.

Non è la prima volta che Michelle Ryan, professoressa di psicologia sociale e organizzativa dell’Australian National University, considerata una delle maggiori esperte al mondo di dinamiche di genere nel lavoro e nota per aver coniato l’espressione “soffitto di cristallo”, interviene ai seminari organizzati dal Dipartimento di Psicologia dell’università Cattolica di Milano. Merito della capacità di tessere relazioni accademiche virtuose, che alimentano l’evoluzione della conoscenza. E’ a margine dell’ultimo incontro, dal titolo “Femminile plurale: come differenze di età, professione e condizioni di vita plasmano l’esperienza lavorativa delle donne”, che abbiamo avuto l’occasione di confrontarci con lei, oggi direttrice del Global Institute for Women’s Leadership. Ecco cosa ci ha detto.

Tocchiamo subito l’argomento: dobbiamo ancora parlare di “soffitto di cristallo”?
Il fenomeno del “soffitto di cristallo” è ancora molto diffuso, soprattutto nel contesto attuale, caratterizzato da numerose crisi in corso. Lo possiamo osservare nella politica giapponese (con la prima ministra Sanae Takaichi), in quella australiana (con il leader della coalizione di opposizione) e nel settore aziendale (come Linda Yaccarino alla guida di X dal 2023 al 2025). Da numerose ricerche emerge che le donne hanno maggiori probabilità di essere nominate in posizioni di leadership in tempi di crisi, con il rischio di non farcela. Cosa che va a rafforzare gli stereotipi secondo cui le donne non sono adatte al ruolo di guida. Dunque, questa fase storica di permacrisi è delicata.

Detto questo, è anche una questione di numeri, ovvero di una massa critica sufficiente per poter avere voce. Cosa pensa della Legge Rixain in Francia o della Women on Board Directive in Spagna, che prevedono quote di genere nei ruoli executive delle aziende, ma anche nei tribunali, nell’amministrazione statale, nelle associazioni professionali?
La rappresentanza è in assoluto il primo passo per raggiungere la parità di genere e i dati dimostrano che le quote sono un modo efficace per ottenere una maggiore rappresentanza di genere, soprattutto nei consigli di amministrazione delle aziende. Tuttavia, è probabile che l’imposizione delle quote susciti reazioni negative, poiché molti le considerano non meritocratiche. È quindi importante inquadrare chiaramente le quote, dimostrando che il sistema attuale (che favorisce gli uomini) non è meritocratico e che quindi le quote bilanciano l’attuale discriminazione, che non comportano un calo della qualità dei candidati e danno alle organizzazioni un vantaggio significativo in termini di tempo per attuare il cambiamento. I dati dimostrano anche che il sostegno alle quote aumenta con la nomina di donne.

La storia ci insegna che è molto difficile che un gruppo di potere faccia spazio ad altri, se non costretto. Visto che al comando c’è un gruppo omogeneo, che continua a scegliere suoi simili – comprese donne e giovani – come può emergere qualcosa di nuovo?
Il cambiamento è sempre scomodo e spesso non avviene senza politiche e normative chiare che incoraggino il movimento nella giusta direzione (come le quote di genere). In Australia, la Workplace Gender Equality Agency supervisiona una legislazione rigorosa in materia di rendicontazione sulla parità di genere, che rende obbligatorio per le grandi organizzazioni comunicare pubblicamente (e centralmente) i propri parametri di rendicontazione sulla parità di genere (come il divario retributivo di genere, la rappresentanza di genere e le politiche di parità). Questa trasparenza ha un impatto sulla reputazione e incoraggia anche il cambiamento.

Le sue ricerche dimostrano che le ambizioni delle donne fioriscono quando sono in ambienti di lavoro favorevoli. Dunque molto dipende dalle organizzazioni e dalla loro cultura manageriale. Quali sono le più efficaci?
Le iniziative per la parità di genere spesso cercano di “risolvere il problema delle donne” con interventi a livello individuale, come quelli volti ad aumentare l’ambizione. Ma gli interventi che vanno alla radice del problema, ovvero culture organizzative eccessivamente maschiliste e discriminatorie nei confronti delle donne, sono molto più efficaci. La cultura organizzativa è difficile da cambiare, ma ripensare a cosa significhino successo e leadership, chiarire cosa venga premiato e valorizzato (attraverso retribuzione e promozioni) e avere un modello di leadership senior basato su un comportamento rispettoso e collaborativo è un buon punto di partenza.

In Italia, il peso della cultura patriarcale si fa ancora molto sentire. Come agire per scardinare stereotipi di questo tipo?
La maggior parte delle iniziative per la parità di genere si concentra sul posto di lavoro, ma la vita al di fuori del posto di lavoro gioca un ruolo molto importante nei percorsi di carriera delle donne. I Paesi nordici hanno avuto molto successo nell’introdurre politiche e normative volte a bilanciare la divisione interna del lavoro, in particolare per quanto riguarda l’assistenza all’infanzia: ciò include un generoso congedo parentale condiviso tra i genitori (con una componente “use it or lose it” per i padri), servizi di assistenza all’infanzia altamente sovvenzionati e accessibili, la normalizzazione del lavoro flessibile e di settimane lavorative più brevi.

Se i role model sono fondamentali, visto il prevalere di una leadership politica al comando decisamente machista, come possiamo sperare di invertire la rotta? 
I role model sono fondamentali, ma quelli efficaci non sempre provengono da chi sta al vertice. A volte i modelli di ruolo più vicini all’individuo sono più efficaci perché sono considerati più raggiungibili e hanno maggiori probabilità di incarnare valori importanti per gli individui. In questo senso, i role model possono provenire da diversi ambiti: sport, insegnanti, colleghi, attivisti, ecc. Ci sono poi ricerche che dimostrano che avere l’opportunità di ESSERE un modello di ruolo è un fattore positivo anche per l’emancipazione femminile.

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