C’è una diversità di cui spesso non si parla in azienda: quella cognitiva. Eppure, le differenze individuali nel modo di pensare, ragionare e affrontare problemi sono un elemento essenziale per la performance. La letteratura evidenzia infatti che – a differenza di variabili come genere ed etnia – la diversità cognitiva è positivamente legata ai risultati. Ma è davvero così semplice?

La diversità, da sola, non basta

È importante distinguere tra “surface-level diversity” (età, genere, etnia) e “deep-level diversity” (valori, personalità, stili di pensiero). La diversità cognitiva rientra in quest’ultima categoria e, non a caso, è più difficile da osservare, misurare e gestire, ma – forse proprio per questo – genera maggiore valore nel lungo termine.
Essa emerge dalle caratteristiche demografiche, dal background formativo, dal percorso professionale e dai vissuti personali, nonché dai valori e dalla personalità.
Avere persone che, all’interno di un team, ragionano e interpretano il mondo in maniera differente è un aspetto essenziale, che tuttavia, da solo, potrebbe non bastare. Un’ampia meta-analisi sul lavoro in team mette infatti in guardia: nel 60% dei casi, la diversità non ha alcun effetto misurabile sulla performance. Nel 20% dei casi, è addirittura controproducente. Solo nel restante 20% genera risultati positivi.
L’evidenza è chiara: la diversità, da sola, non genera valore. È solamente un potenziale. Un potenziale che può però essere attivato alle giuste condizioni. 

Come rendere la diversità cognitiva un valore

Alcuni settori hanno già concretamente dimostrato i vantaggi della diversità cognitiva. Nel mondo finanziario, ad esempio, i team cognitivamente eterogenei danno prova di una maggiore capacità di gestire l’incertezza e i rischi, grazie a una pluralità di prospettive nella lettura dei dati.
Tuttavia, come anticipato, misurare la diversità cognitiva non è semplice, anche perché spesso emerge “on the job”. Ci si accorge di ragionare diversamente o di interpretare gli eventi in maniera dissimile solamente nel confronto con le altre persone, magari durante una riunione. Ed è qui che si apre un bivio. Le differenze cognitive possono infatti generare conflitti oppure essere messe a sistema. L’ago della bilancia, il più delle volte, si rivela la leadership.
Per valorizzare le diversità cognitive servono infatti leader in grado non solo di tollerare, ma anche di ricercare esplicitamente dissonanze e dissenso. Servono manager che premino quest’ultimo e che sappiano gestire il team anche quando vi è divergenza di vedute e le opinioni si scontrano. In definitiva, serve una leadership capace di promuovere sicurezza psicologica. 

Cosa possono fare le aziende

I team all’interno delle aziende sono spesso eccessivamente omogenei. Sia perché bias e stereotipi portano a selezionare e preferire chi è “simile a sé”, sia perché la diversità cognitiva non è una variabile che, il più delle volte, viene presa attivamente in considerazione. Si tenta, al più, di rappresentare in maniera equa genere, età ed etnia, dimenticandosi però che la mente umana è il più grande fattore diversificante. 

Ecco allora che è necessario cominciare da qui, ossia dal promuovere gruppi eterogenei per stili di pensiero e di ragionamento. A partire dalla selezione delle persone, utilizzando magari assessment che supportino da questo punto di vista.

A ciò, si aggiunge la necessità di favorire attivamente la sicurezza psicologica e di rafforzare una leadership capace di agirla. Diventa essenziale formare i leader alla gestione del dissenso e premiare chi sa creare ambienti dove le opinioni divergenti non solo sono tollerate, ma ricercate attivamente. 

Non si tratta di far lavorare insieme persone diverse, ma di costruire team in cui la diversità cognitiva possa emergere e trasformarsi in innovazione e risultati. E per farlo, è necessario agire in maniera plurale, dato che plurali sono le mente che compongono un’organizzazione. 

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