I temi caldi che le aziende devono affrontare sul fronte organizzativo –  tenendo ben chiaro che hanno un effetto diretto sulla produttività – sono tutti legati alla necessità vitale di ingaggiare le persone e far sì che diano il loro miglior contributo. Ciò significa rispettarle, ascoltarle, cercare di rispondere alle loro esigenze di vita, mettendole nelle condizioni per appassionarsi al lavoro. Il resto tocca a loro.

Ma questo è “solo” il punto di partenza, il terreno fertile su cui impostare un modello di lavoro fluido e funzionale al business, sotto la pressione della trasformazione digitale. E proprio su tale fronte, le aziende italiane non hanno ancora maturata piena consapevolezza. Basti dire che da una recente (marzo 2017) survey del Working Group Employee Communication dell’università Iulm – “L’engagement dei collaboratori nelle aziende italiane” – realizzata su un campione di 375 imprese manifatturiere e di servizi, emerge che a imperare sono ancora relazioni di tipo gerarchico, una gestione delle risorse umane di tipo amministrativo e una generale iniquità organizzativa: tre fattori perfetti per alimentare il disengagement!

Certamente, scegliere un modello diverso dal “vecchio” dividi et impera è impegnativo. Per i manager che hanno deciso di costruire in azienda un ecosistema basato su fiducia, responsabilizzazione e collaborazione, perché ne hanno compreso l’urgenza, si alza l’asticella. Hanno fatto una promessa alle persone e – se la loro intenzione è autentica – non possono tradirla agendo uno stile manageriale non coerente: si rivelerebbe un vero boomerang! E’ qui che entra in gioco l’abilità di sviluppare e usare con accortezza le intelligenze relazionali. Non è cosa facile perché significa gestire e dosare nella giusta misura le quattro tipologie che interagiscono tra loro: le intelligenze relazionali interpersonali (emotiva e sociale) e le intelligenze relazionali eco-sistemiche (percettiva e collettiva).

La difficoltà sta nel fatto che «per ogni situazione si determina un diverso sistema di intelligenze relazionali da attivare che potrà risultare più o meno efficace a seconda degli effetti che si determinano nel contesto d’azione rispetto a quelli desiderati – spiega Marinella De Simone, presidente del Complexity Institute -. Il fine di una buona attivazione delle intelligenze (un ottimo mix) è proprio quello di indirizzare le dinamiche del contesto relazionale in modo tale che gli eventi effettivi siano quanto più possibile coincidenti con quelli desiderati». «In sostanza – aggiunge Dario Simoncini, professore associato di Organizzazione aziendale presso il Dea – Dipartimento di Economia aziendale dell’università G. D’Annunzio di Pescara – un buon manager è chiamato a mettere in campo le proprie competenze tecniche solo nel posto giusto, al momento giusto e con le persone giuste; così come per praticare una buona leadership è chiamato a focalizzarsi sulla comprensione dettagliata della situazione e sulla predizione delle dinamiche collettive».

Ogni manager, tuttavia, mette in atto un certo stile relazionale che più gli appartiene, connotato da schemi e comportamenti ricorrenti, ma non sempre il mix di intelligenze che ci risulta più facile attivare è il più coerente ed efficace, soprattutto quando si manifesta disallineato rispetto al driver culturale e d’azione prescelto dall’organizzazione. Può essere utile, allora, conoscere quali sono i quattro idealtipi manageriali, che il Complexity Institute ha delineato, evidenziandone i tratti essenziali e le possibili derive di clima in azienda.

LO STILE DA “EROE”

Driver: risultato e comando  

• L’eroe punta al coinvolgimento di tutti i membri del gruppo per il raggiungimento di obiettivi sfidanti. Si concentra nella relazione “uno a molti” e tende e trascurare le relazioni duali del “uno a uno”.
• L’eroe adotta un modello manageriale competitivo ed orientato alla performance con una spiccata tensione al raggiungimento degli obiettivi che lo porta ad esercitare una costante pressione sui collaboratori ed un continuo e puntuale monitoraggio dei risultati.
• L’eroe privilegia l’azione sulla riflessione, la logica sull’emozione e l’interventismo rispetto alla condivisione.
• L’eroe ritiene di decidere sempre per il meglio e con giustizia per i suoi che si affidano alla sua visione ed al suo ruolo di apripista e di battistrada alla ricerca di nuove basi sicure dove approdare.
• L’eroe sceglie in prima persona i suoi collaboratori e ne disegna ruoli e compiti lasciandone poi ai suoi uomini più fidati il coordinamento.
• L’eroe si concentra con passione nel creare un contesto competitivo, mantenendo alto il senso della sfida sia personale che dei team.

Possibile deriva. Rischio è che emerga un clima aziendale di insoddisfazione a causa di un eccessivo accentramento decisionale e di una eccessiva pressione al risultato.

LO STILE DA “SUPERVISORE”

Driver: efficienza e controllo

• Il supervisore ha un approccio oggettivo e orientato alla pianificazione; non lascia spazio alle emozioni e mediante un approccio razionale e finalistico vive l’organizzazione come una macchina di cui è bene conoscere perfettamente le istruzioni di assemblaggio e di funzionamento.
• Il supervisore privilegia l’attività di attuazione dei processi codificati ed è convinto che essere disciplinati e fedeli alle procedure sia il modo più efficace per rendere stabili le dinamiche aziendali.
• L’azione del supervisore è improntata al “command & control”; svolge un continuo monitoraggio di ruoli, responsabilità, tempi, attività ed è dedito al rilievo e al controllo degli scostamenti dai
• Il supervisore ha una attenzione alle relazioni interpersonali e di eco-sistema pressoché nulla; non vi è alcuna necessità di preoccuparsi di cosa stia accadendo o di cosa potrebbe accadere.
• Il supervisore non predilige l’improvvisazione, le soluzioni emergenti ed estemporanee o i comportamenti fuori dalle regole.
• Il supervisore è un manager di funzionamento che prova persino disturbo e disagio quando coinvolto in attività dove si manifesta un qualsiasi coinvolgimento emozionale e ludico.
• Il supervisore si mostra contrariato se le sue persone lo coinvolgono in fatti che riguardano la loro vita privata.

Possibile deriva.  Rischio che emerga un clima aziendale meccanicistico e che non vi sia engagement a causa dell’assenza di fiducia reciproca e della scarsa attenzione alle diversità.

LO STILE DA “MAESTRO”

Driver: competenza e collaborazione

•  Il mastro è aperto al dialogo, alla condivisione ed alla collaborazione sulla base di competenze maturate dall’esperienza; favorisce tutte le occasioni di apprendimento e di crescita personale e del
• Il maestro si dedica al miglioramento delle competenze dei collaboratori attraverso una continua azione di sostegno e di rilascio del proprio expertise.
• Il maestro ha un atteggiamento inclusivo ed esemplare ed è convinto che la motivazione personale nasca dalla creazione di un effettivo legame di fiducia tra manager e collaboratori.
• Il maestro si sente naturalmente proiettato in rapporti aperti e amichevoli con i peers perché ritiene che questo sia il modo migliore per riuscire a trovare forme di accordo reciproche sul funzionamento aziendale.
• Il maestro si focalizza sul training on the job per sviluppare processi di apprendimento in relazione alle esigenze dell’organizzazione ed al pieno raggiungimento dei risultati attesi.
• Il maestro favorisce l’arricchimento delle autonomie, il confronto tra i pari e l’inclusione delle diversità per dare forza alle prestazioni durevoli dell’intero collettivo.

Possibile deriva. Rischio che emerga un clima aziendale fortemente dipendente dal potere tecnico ed esperenziale del manager Maestro e che questo generi una riduzione dell’affidabilità decisionale dei

LO STILE DA “FACILITATORE”

Driver: esplorazione e autonomia

• Il facilitatore favorisce il perseguimento dell’autonomia decisionale ed operativa delle persone attraverso il continuo scambio di idee e di soluzioni.
• L’azione del facilitatore non è quasi mai rivolta alla gestione delle singole persone e dei singoli casi, quanto piuttosto alla creazione di un contesto organizzativo che faccia emergere determinati comportamenti sia a livello individuale che collettivo.
• Il facilitatore adotta il principio della ridondanza delle competenze ed ha una visione sistemica ed olistica del funzionamento aziendale.
• Il facilitatore è convinto che la potenzialità delle persone possa essere ostacolata dalla proliferazione spesso ingiustificata delle pratiche burocratiche; stimola l’interazione e il dialogo tra i colleghi per favorire la nascita di network di fiducia e collaborativi così come per generare spazi di condivisione di conoscenze e contaminazione di know how.
• Il facilitatore crede che lo sviluppo e l’apprendimento siano processi continuamente in atto, circolari e dialogici.
• Il facilitatore punta alla cooperazione per dare piena espressione ai talenti individuali all’interno di una visione del gruppo creata ottimizzando le interdipendenze tra le competenze effettivamente disponibili.

Possibile deriva. Rischio che emerga un clima aziendale che risenta della quasi-invisibilità e della possibile lentezza dell’intervento manageriale nei momenti di difficoltà e che questo lasci troppo spazio ai comportamenti devianti.

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Per chi fosse interessato ad approfondire, segnalo un dossier dedicato su “L’Impresa”, il mensile di cultura manageriale del Gruppo 24Ore, in edicola dall’8 dicembre.